在随后的各站比赛中，队赛成为热门，我这二把刀再也不敢上场。

本人曾在今年第六期的新观察中提出，自主品牌遇到最激烈的战斗。半年过去，这种激烈的战斗一刻也没有停止，自主品牌轿车销量的市场份额曾从接近30%下滑到了25%以下，按国别车系的市场份额排名也从刚刚获得的第一宝座上被日系车拉下马来。但令人欣慰的是，在这场拉锯战中，自主品牌并没有退缩。前10个月的数据显示，自主品牌轿车共销售103.33万辆，占轿车销售总量的27%，基本没有出现滑坡。

如果说自主品牌在低端市场上的首轮胜利是游击战的胜利，那么接下来的阵地战恐怕就没那么容易得手了。所谓阵地战就是针对中高端市场的正面交锋，自主品牌的弱势无非是品质和技术含量，而这对于汽车来讲又恰恰是最核心的要素。所以说对于自主品牌来讲，这场战役与其说是对合资品牌的市场争夺战，不如说是对自己的品质提升战。

种种迹象表明，自主品牌企业已经开始囤积粮草，厉兵秣马，以一种主动的战略姿态，打响了一场品质提升的战役。

长城汽车公司董事长魏建军在轿车下线仪式上说，自主品牌汽车走向国际化的门槛只有一个，就是品质。他还自豪地宣布，长城的首款轿车精灵，定价肯定比同类产品要高，因为该车的品质有了很大提升。为了提升品质，长城不惜在年中主动调低了年度销售目标；奇瑞在销量上高歌猛进、挺进月销量前三甲之后，却主动进行战略调整，改外延增长方式为内涵增长，把品质提升放到了销量提升之前，奇瑞的新车型A1也一改价格杀手的形象，以高出QQ两万元的价差毅然占据了小型车里的高端位置，其4年或12万公里的保修服务，高出行业标准一倍，也显示出奇瑞对自己产品品质的自信。

在传统的强势领域小型车上，自主品牌开始顽强地往高端品质爬升，而在原来被视为禁区的中高级车领域，自主品牌企业也开始恢复信心。在大多数中高级轿车手动挡车型还停留在5速的时候，一汽奔腾在广州车展上率先推出6速手动车型，让人感受到的是一汽完全不同于曾经在红旗产品上向低端低价走的战略，而是品质提升的攻坚战；江淮宾悦在广州车展前夜宣布上市，2.0L与2.4L两个排量的六款车型与消费者见面，售价为10.77万-13.17万元，使得自主品牌产品在10元以上区间又增加了一个强劲的选手。江淮选择著名影星陈道明为宾悦做形象代言，想传达的无非也是宾悦非凡的品质和内涵；首次推出自主品牌轿车产品的广汽集团，更是将几款产品全部锁定在中高端、高技术含量的车型上。

品质提升虽然是最难的，但只要踏上了这条路，胜利就不会太远，而且这种胜利是决定性的。

10月29日，长城汽车首款MPV嘉誉下线，同时数款自主开发的轿车新品也闪亮登场。

这本是一则企业消息，长城要上轿车，早已不是什么新闻。

长城的发布会在新落成的20万辆乘用车生产基地举行，来自瑞士、德国、日本等汽车工业发达国家的40多个高集成化的机器人以及众多的尖端设备，让到场的人为之一振，连国内著名的汽车专家郭孔辉院士都发出了赞叹：“长城轿车的生产工艺水平，即使和欧美发达国家的同类产品生产线相比，也一点都不差。”

高精尖的设备在中国越来越多，长城作为后来者更有条件实现高起点生产，似乎也没有什么特别之处。

但是，长城此次展示给人们的还不止这些。长城研发中心和模具中心装备的精良程度更加让人震撼。另外，按照长城的规划，到2010年，长城用于整车和零部件研发、生产设施和基地建设的总投入将达到100亿，并建成包括一个占地3600亩的零部件基地在内的配套设施，形成初具规模的汽车产业集群。这种势头，在行业里确实是不多见的了。

中国的轿车企业，按进入的历史顺序大致可以分为三个梯队，第一梯队是上世纪80年代之后先后上马的以传统“三大”为主体的合资企业，这个队伍后来发展到几乎所有的国际汽车巨头都参与进来了；第二梯队是上世纪90年代中后期以吉利和奇瑞为代表的自主品牌企业，包括后来进入的比亚迪、力帆等等；第三梯队的诞生则是以江淮轿车和长城轿车的出世为标志，当然也包括紧随其后的福田汽车等。

相比之下，第一梯队虽然是从零开始，但可以全盘照搬外方的东西；第二梯队虽然大多是门外汉造车，但赶上了中国汽车市场紧缺的末班车；而第三梯队则是在市场竞争相当激烈之后“冒死”闯入的。当然这第三梯队还有一个共同点，就是大都长期从事商用车生产并取得了不俗的业绩，而且从商用车到乘用车都经过了过渡车型的悉心准备，应该属于内行造车。比如江淮客车底盘做到全国第一，轻型卡车做到全国第二，过渡车型瑞风商务车也做到行业前三；长城皮卡在全国遥遥领先，SUV也做到了第一；福田商用车总销量做到了全国第一，传奇SUV和蒙派克MPV也试水了较长时间。

内行造车的显著特点就是，章法清晰，充满自信，起点较高。他们一上来就敢于推出高端产品，而不是按常理像吉利那样从最低档的做起。比如江淮的首款轿车就是C级车，长城第一款MPV嘉誉也是面向都市商务高端人群的产品，福田蒙派克的定位同样是高端商务人群。

有了这些新生力量的加入，中国的轿车工业会更加精彩纷呈，第三梯队值得期待。

在中国汽车波澜壮阔的发展历程中，微型车一直不被人关注。其实从上世纪90年代开始，微型车就一直处于快速增长阶段，而那时的轿车还在蹒跚学步。

进入2007年，一个奇怪的现象发生了，微型车连同小排量车一起出现大幅的市场滑坡，伴随市场波动的是微车企业格局的重新整理。本期《汽车观察》的专题文章“微车异动”向人们展示了三个值得关注的微车企业——上汽通用五菱、 一汽吉林和东风渝安。

其实，这三个企业首先是被他们的老板特别关注的。一汽总经理竺延风于去年10月和今年6月，先后出席一汽吉林公司与日本大发合作的签字仪式和产品下线仪式，并明确表示一汽吉林公司是一汽集团小型车战略基地，中日合作的结晶森雅必将引领小型车潮流，改变小型车市场格局，占据小型车细分市场的制高点。上汽总裁陈虹和美国通用中国公司首席执行官甘文维同时参加五菱发动机下线仪式，给予五菱很高的评价，当然也给出了更高的希望。东风汽车公司总经理徐平也是经常亲临东风小康十堰生产车间，了解东风小康各项生产经营情况。“三大”的老总们都不约而同地给与微车很大的重视。

再看看这几个企业的销量数据，我们发现了一个更有趣的现象。去年，中国汽车集团销量排名的前三甲就是传统叫法的“三大”,销量分别是上汽122.4万辆、、一汽116.5万辆、东风93.2万辆，之间的差距是6万辆和23万辆。而同期“三大”旗下的上汽通用五菱、一汽吉林和东风渝安的微车销量分别为46万辆、6万辆和6万辆，也就是说如果没有微车，一汽反而比上汽多34万辆，这样大的悬殊表明，微车竟然在目前决定了行业老大的人选。

同样，微车也会影响前三甲的排序。当长安还高踞微车老大位置时，曾经创造过超过东风进入行业第三的成绩。但是随着2006年长安的微车宝座被五菱夺走，长安的排名重新回到东风之后，而且与东风的差距扩大到20多万辆。我们还可以进一步推理，今年上半年，上汽通用五菱和东风渝安继续快速增长，而一汽吉林和长安则出现负增长，其中东风渝安增幅高达40%，而一汽吉林却是降幅高达40%，按照这个趋势发展下去，东风在微车上捞回23万辆的差额，一举超过一汽排名第二，也不是没有可能。

当然，微车毕竟是微车，在销售额、利润率等方面还是贡献度不大。但在中国这样一个十分重视排名的国度，微车竟然有如此神奇的作用，恐怕是不少局中人所始料不及的。而这也许是微车发展的一大幸事吧。

本月22日，奇瑞公司第100万辆汽车下线，以此迎来了其10岁生日。其实，这也是中国汽车工业的节日，因为这是中国自主品牌的第一个100万辆。

100万辆，只用了10年时间，更确切点讲，从第一辆到第100万辆只用了不到8年时间，这个记录，在世界汽车工业强国各巨头的档案里也实属罕见。这是一个响当当、硬碰硬的实力展现。

早在100万辆下线之前，奇瑞就给我们展现了一系列的硬实力——销量增幅第一、单月销量夺冠、年销量进入前4、出口量全国第一、产品品种最为丰富等等。这些构成了奇瑞光环最耀眼的部分，也是企业同行最为羡慕的内容。

但是别忘了，在这些硬实力的背后，是奇瑞的软实力在支撑，或者说，是那些看不见的软实力最终输出了这些看得见的硬实力。比如品牌控制能力、自主研发能力、质量提升能力、成本消减能力、市场拓展能力等等。这些方面奇瑞做得都非常优秀，才会有前面那些光彩夺目的硬实力的出现。

参加奇瑞100万辆下线仪式的汽车界老前辈和知名专家陈清泰，旗帜鲜明地呼吁重视软实力建设。据他介绍，日本当初在引进欧美先进汽车技术时，用1美元引进就要用7美元进行消化吸收，而我国用1美元引进，只用了7美分做消化吸收工作，相当于日本的1/100。另外，我国汽车项目的引进数量，比日韩引进项目的总和还要多。结果就是，项目引进了不少，持续改进的很少，车型引进了不少，有自己品牌的没有。或者说，硬实力的引进没有化转为软实力的收藏。

在资本全球化、技术全球化、人才全球化、市场全球化的今天，硬实力几乎都可以用钱买到，但可以用钱买到的一般都不是核心竞争力，而且随着时间的推移，硬实力也会由硬变软，变得老化和落后。往往是那些看不见摸不着的软实力才是核心竞争力，而这些核心竞争力必须通过艰苦而长期的科学实践才能具备。奇瑞正是坚持了对品牌的绝对控制，坚持了长期的自主开发和持续改进，拥有了发动机等核心部件的开发流程和工艺手段，形成了10大产品系列的壮观场面，才会有市场上那些硬实力的诞生。

而在所有的软实力中，品牌又是高端的软实力。因为没有对品牌的所有权，不仅总体实力要大打折扣，而且其他方面软实力的修炼也会大为受限，甚至变得不可能。

所以我们要旗帜鲜明地提出，重视软实力，不遗余力地培育软实力，才能赢得像奇瑞那样的辉煌。

本刊在今年3月1日国际观察栏目中的《942万，丰田“将军”通用》一文中曾经预测：丰田超越通用的梦想必将在2007年成为现实， 没有悬念。半年过去了，情况正如预测的那样。丰田汽车公司于2007年7月２０日自豪地宣布，今年上半年，丰田汽车的全球销量为４７１．６万辆，比通用汽车公司的４６７．４万辆多出4万多辆，居全球之首。

从增长幅度看，丰田公司上半年的全球汽车销量同比增长了约８％，而通用公司的增长仅为１．７％。由此推断，到年底，丰田的优势将更明显。

38年前，同样是7月20日， “阿波罗”11号宇宙飞船安全着陆月球，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球的一刹那，向全世界宣告，自己的这一小步，是整个人类的一大步。那么今天，仅仅4万辆的差距，还不到销量的1%，日本丰田超越美国通用的这一小步，必将成为全球汽车工业发展格局变化的一大步。因为在此之前，通用已经连续占据全球最大汽车制造商宝座长达７６年。

76年，比中国最早汽车企业的历史还长，是中国轿车企业历史的几倍。76年，比丰田汽车公司诞生还早6年。这是通用向全球汽车企业奉献了现代管理制度的76年 ，更是其全球扩张、整合世界汽车产业的76年。今天，通用终于让出老大的位置给丰田，不是一个简单的偶发事件。

首先，它预示着全球汽车工业以兼并重组为特点的扩张就要走到尽头，而这正是通用所擅长的方式。经济全球化的浪潮已经湿透了地球上所有的沙滩，再也没有未被开垦的汽车市场，汽车资源已经被瓜分殆尽。沿着通用的老路，再也找不到向上的台阶。

其次，它预示着精益方式的全面胜利，而这正是丰田的发明。丰田的精益生产方式曾被美国人称作“改变世界的机器”,今天它终于改变了美国汽车在世界上的位置。“精益”的魅力也比曾经红极一时的以大众公司为代表的平台战略更持久。

第三，它预示着汽车市场正在回归到对产品本身的关注，各种新概念正在失去其生命力。只要你留心一下，你就会发现在欧美尤其在美国，诞生了数不清的汽车营销理论和产品概念，而日本的汽车企业却总是笨嘴笨舌，搞不出什么新花样。但在美国J．D．Power的评价中，日本的产品总是能得到最高分，尤其是丰田的产品。这让人想起丰田的创始人丰田喜一郎所倡导的“丰田理念”，即在《丰田纲领》中的一个信条：“潜心研究制造，永远走在时代的前端。”

正是在这样的造车理念指引下，丰田的车造得中规中矩，但无可挑剔。虽然不能引领时尚，但却终于走到了汽车时代的最前端。

汽车公司的天职就是把车造好，说起来容易做起来难，丰田公司70年的执著值得所有中国汽车企业学习。

汽车观察杂志 刘小勇

2007年7月11日，记者在南京禄口机场高速公路上，看到路边名爵MG的广告牌正在把形象广告换成即将上市的车型广告，而就在几百米开外，禄口机场出发大厅里的荣威实车广告已经摆在那里几个月了。

种种迹象表明，在上汽和南汽合作的口水战中一直处于不利地位的南汽，更多地选择了沉默这种方式应对。而这沉默背后的潜台词，恐怕是上汽最大的心病。

爱恨皆“名爵”

上汽和南汽其实是友好的近邻，并且双方成功地运作了一个铸造合资企业。但这种和谐的关系却因为一个远在英国的汽车企业的破产而被打破。

在收购罗孚项目上，上汽和南汽先是分头出击，后是在政府授意下联手行动，而最后还是各自下手，将罗孚资产一分为二搬回中国。要说没伤感情是没人相信的，从回来后攻击对方不够意思、贬低对方所购得的资产价值、甚至拿侵犯知识产权相威胁等等表现，就足以说明双方受伤有多深。

有趣的是，南汽在刚刚买回罗孚资产的时候，就向外界表达了希望合作运作名爵项目的意愿，但没人理会。后来荣威下线，也没人提起上汽南汽合作的事，偏偏在名爵正式下线20天之后，胡茂元公开表示愿意与南汽合作，而随着名爵上市时间的逼近，上汽南汽合作的话题也一天天升温。

7月3日至7月6日，据传南汽集团高层组团访问上海，与上汽集团进行了首轮正式谈判。

7月10日，同样是据传，上汽集团最高决策层率领一行十几人奔赴江苏，与南汽集团董事长王浩良和总经理俞建伟带队的南汽谈判小组举行了秘密会谈。由于上汽是上市公司，估计双方有约定，未经双方认可，所有谈判信息不得向外界透露。所以，对这些传闻，双方是既不肯定也不否认。

南汽从来没有像今天这般受到媒体、政府和上汽的关注，可以说都是因为名爵项目，一次神奇的购买，一个神话般的速度下线，然后卷入一场错综复杂的合作漩涡。

有人分析说，名爵在南汽和上汽合作的问题上变成了最重的砝码和焦点，既是一个桥梁和催化剂，又是一根平衡木。也有人说，如果MG今年3月27日不下线，也许南汽就不存在了。

王浩良腾挪

七月初的一个星期天，王浩良来到南汽驾校。他没有想到的是，一直有专门司机的他，60岁以后学一个驾照，变得意义非常。

2005年5月3日，王浩良从南京市委副书记的位置调任南汽集团董事长，这也许是他职业生涯的最后一次腾挪。

一个月之后，王浩良领导的南汽集团大胆做出了竞购英国MG罗孚的决定，并获得成功。王浩良的一些好朋友包括大学的同学，都劝他这个年纪了最好别玩这个东西，里头肯定有陷阱。但王浩良似乎没有别的选择，要摆脱南汽长期的颓势，他必须用一剂猛药，让南汽也来一次历史性的腾挪。

其实，自从接手南汽以后，王浩良就开始对南汽进行了大刀阔斧的改革。为了集中更多的精力发展名爵项目，并实现南汽集团整体扭亏，他将南汽亏损的新雅图股权转让给无锡当地的企业，而把最大的亏损企业跃进汽车整体归入南汽依维柯。最近又传出，他将提升南汽依维柯公司常务副总经理邓小海为集团总经理助理，这一人事安排表达了王浩良的一个意愿，即加强中方在与依维柯合资中的话语权。除了人事上的考虑，在具体业务上，南汽也正在敦促意方一起来提升跃进卡车的品质。另外，在南京菲亚特公司的管理权上，南汽也正在争得主动。

效果是明显的，2006年，南汽的营业收入是120亿元，利税6.1亿，利润总额0.6亿，而2005年南汽的亏损额是3.8亿元。

但这些似乎都没有决定性的意义，南汽的兴衰还得靠名爵。在王浩良的运作下，南汽MG项目已被列为江苏省 “一号工程”，当地政府为MG名爵投入了大量资金。据悉，MG名爵汽车总投资35亿元，拥有全球最大、产品最为丰富的单体动力总成厂，全中国惟一一座无人焊装厂、英国的全套现代化生产线等先进设备。未来5年内将形成年产20万辆整车、25万台发动机和10万台变速箱的生产规模。总装厂可生产MG－3系列、5系列和7系列各种车型以及MG－TF跑车，涵盖了两厢、三厢（3门及5门）的B级车到D级车。

     最让同行们眼热的 当属买回来的动力总成公司，该公司浦口厂区拥有3个系列发动机产品（N4系列、NV6系列汽油机、D系列柴油机）和1个系列变速器产品（PG1变速器），其中N4发动机排量为1.1到1.8T，NV6发动机排量为2.0和2.5。

而就在人们期盼MG早日下线，南汽的腾挪能早一天见到结果时，一场新的更刺激的腾挪又拉开了帷幕。

胡茂元心事

2007年7月19 日，在位于上海市长寿路的上汽荣威旗舰城市展厅，世界斯诺克荣威上海大师赛冠名赞助新闻发布会隆重举行，上海汽车股份有限公司乘用车公司总经理王晓秋先生出席签字仪式。而与此同时，有消息称，上汽在南汇区临港的荣威新基地已经停工。

目前，上汽集团正处于企业发展的高峰期，上海大众、上海通用一直占据轿车市场前三名的位置，入股韩国双龙，集团整体上市，收编上海汇众，牵手依维柯入主重庆红岩，在行业排名上也成功超越一汽，成为行业老大。可谓财大气粗，气势如虹。企业大了就要讲政治，而上汽掌门人胡茂元的政治家素养此时已经开始显现。本来他是有理由记恨两个企业的，一个是上汽奇瑞的离他而去，一个就是南汽与他争夺英国罗孚。但他战胜了自己。在今年中国汽车工业协会换届大会上，发改委副主任张宝国对刚刚就任会长的胡茂元半开玩笑地说，当了会长要为国家多做贡献。他何尝不是这样想的。

但罗孚项目却成了他的心病。如果没有南汽的介入，上汽也许会以更小的代价，完成对罗孚的有条件收购，那些世界先进的生产设备和上汽最缺的整套的发动机生产线，如今就会在上汽荣威的厂房里。更让人恼火的是，现在竟有人认为，南汽花5300万英镑买回的资产，其价值是上汽花6700万英镑买回的4倍以上。甚至有人认为，上汽买回的东西，专有技术或专有权利只有2%，通用技术占98%。而南汽后来的收购使得上汽在中国失去了那98%的技术的独占性，价值就大打折扣了。

然而，就在旁人都还在为上汽鸣不平时，胡茂元已经从痛苦中解脱出来，公开作了一个历史性的表态：愿意与南汽合作。

如果认为胡茂元的表态仅仅是一次政治做秀，甚至认为上汽上马自主品牌荣威也是一项政治工程，那不仅是对政治的无知，也是对经济的无知。上汽现在是有钱，但和通用、大众比起来，上汽还算财大气粗吗？再过三五年，当政策允许外资突破50%时，通用和大众要实现控股易如反掌。如果外方把技术和关联交易一卡死，上汽就真的没饭吃了。到那时，上汽会发现在失去上海大众和上海通用之后，自己变得一无所有。而荣威的诞生就是要不让那种情况发生。所以，荣威的意义决不是像有些媒体分析的那样，只是上汽的一个政治工程，而真真切切是一个生命工程，是上汽未来发展的主线，是上汽振兴的希望。

上汽在这方面已经投入了很多，包括大量抽调人员充实自主品牌项目，外包给双龙做开发等等，这些方面的整合一旦发挥出效率，上汽的能力提升级将会很快。

      据了解，上汽荣威目前销售的形势很好，平均月销售2000多台。但胡茂元还是高兴不起来。其实，对上汽荣威项目来讲，一直就没有一个像样的基地。总部在金桥，宝山的发动机基地是在原摩托车厂基础上改建的，产能十分有限，而江苏仪征的整车基地也一直处于一个尴尬的境地，开始时想装桑塔纳，但德国大众不同意，后出了一个赛宝车，又卖不动，现在总算有个荣威可以生产了，但却没法跟南汽气势恢宏的浦口基地媲美。

本来，上海市政府在南汇区的临港工业区规划了一个汽车基地，开始由上海大众去圈地，投入了几个亿，但由于德国人反对而搁浅。荣威捡了个便宜，在这块地上接着干，想建成新的生产基地。但此举不仅遭到仪征方面的严正抗议，而且工程周期之长、投入之巨大，对已经开始热卖的荣威来讲，似乎是远水解不了近渴。

品牌和估价是底牌

上汽和南汽的合作，之所以在八字还没一撇的时候，甚至在双方还旧怨未了的时候，就被定性为大势所趋，不外乎两个原因。一是政府的意愿，国家希望长三角地区能推进产业结构优化升级，推动重大基础建设一体化，避免和减少重复建设，提升区域合作功能。无论是从浙江来到上海的习近平，还是江苏省的李源潮，都愿意为这篇大文章作出贡献。二是从现实情况和发展趋势来看，这种合作对双方都是长期利好的大手笔。

那么为什么这样的好事，不能一拍即合呢？有说控股权之争的，有说生产基地之争的，有说经营独立性之争的，有说整体合并之争的，可谓众说纷纭。

6月6日，南汽集团董事长王浩良首次对上汽集团与南汽集团合并事宜明确作出回应，他表示，南汽从未关闭与上汽合作的大门。南汽对外合作的底线是共同运作好MG名爵项目；是否让出控股权，完全可以视具体情况商谈。看来，控股权之争不是关键。

其实，生产基地之争也不是关键，上汽看重南汽的，MG的生产能力和依维柯轻客、跃进轻卡等商用车资源都是最重要的内容，而且临港基地的停建就是一个信号。上汽希望的整体合并，其实也应该是南京方面所希望的，既然MG项目是南汽实现振兴的杀手锏，当然不可能让其单独被拿走。至于说经营的独立性问题，南汽的高管们应该对上汽有信心，因为上汽有上海通用东岳、上海通用(沈阳)北盛、上汽通用五菱等成功的先例。

可能最棘手的就是名爵的品牌保留问题，以及南汽的价值评估问题。叫MG名爵还是MG荣威？ 还是同时搞两个轿车项目？这恐怕是问题的关键。对此问题，双方戏称为面子问题。对上汽来讲，荣威是绝对不可以放弃的，既然是生命工程，当然就不会让别人占据主动，关键业务上汽肯定想都自己干，比如技术开发。而MG同样是南汽的生命工程，是王浩良最大的赌注，是江苏省的一号工程。如何成全双方的面子，将考验双方的政治技巧。

当然另外一个关键就是对南汽的估价问题，或者叫里子问题。上汽花了6700万英镑，南汽花了5300万英镑，双方能以此为据进行资产重组吗？这显然是一种玩笑。有消息称，南汽其他业务总共估价才十几亿元，而MG业务估价就高达百亿元。也许这个估价是参考了收购之前世界四大会计师事务所之一的安永评估的结果，MGR总资产价值6.8亿英镑，其中无形资产达到4.4亿英镑，有形资产2.4亿英镑（也包括罗孚部分）。这还是购买之前的价格，如果加上两年来上万南汽人创造性的、革命加拼命的劳动，价值的增加又该如何计算？  

张欣不止一次对记者谈到南汽在英国的研发中心，虽然远离人们的视野，但一直保持40多人的团队，动力总成项目的研发一直没有停止过，MG跑车的改进也在持续进行。言下之意，MG的真正价值到底有多少，摆在浦口生产线上的那些设备其实只是冰山一角。

当然，南汽看重的，上汽并不一定认可，几千万英镑的罗孚都没出手，上百亿的南汽就能接受？可能性几乎为零。就像上汽有关人士说的那样：“上汽有那么傻吗？”

 7月13日，上海一家报纸得到消息，南汽集团董事长王浩良已委托相关机构对南汽集团进行评估。

需要大智慧

合并的舆论狂潮并没有影响后来者名爵全力推进自己的轿车项目。

6月20日，王浩良陪着南京市委组织部的领导在MG的总装线上召开了创建南汽四好领导班子现场会，市委组织部长在会上号召企业要发扬MG的建设精神。近期，王浩良经常来到MG的生产线，过问质量和投放前的准备工作。

6月28日，国家发改委副主任张国宝视察了南汽MG名爵基地，并留下一段耐人寻味的话：“考察了MG名爵项目，我感到很振奋。相信南汽完全有能力在MG名爵项目上取得成功。”

7月15日，南汽“零距离接触”活动在全国十几个城市同时启动，此次巡展中，主打的就是MG7，与荣威针锋相对。与此同时，MG的首批4S店也进入验收阶段。

7月16日，央视2套播出《中国汽车“来了”》专题节目，南汽名爵成为中心话题。

车要上市了，底气也更足了，沉默的南汽似乎在用行动宣告一个信念：不合作，南汽也能让MG走向成功。

那么，合作难道就变成了空中楼阁？政府会任凭两家企业渐行渐远？在合作问题上，上海和江苏的两地政府甚至比企业还积极，但到目前为止，还缺乏有效的推动。

也许此事对上海市和江苏省来讲都是一个不小的难题。有业内人士指出，解决上汽南汽合作的难题，需要的是大智慧而不是小聪明。而要想迅速达成协议，避免双方正在进行的无谓的重复建设和内耗，就像一位博客所说的那样，只有一个人能担此重任，那就是中央政府。

    当初张飞横刀立马在长坂坡的桥上，对曹操的部队大喊：进又不进，退又不退，这是为何？其实对上汽南汽的合作问题，本刊也想发出同样的喊声。政府如果要干预，就拿出力度和时间表来，双方也拿出大智慧来。否则时机一过，木已成舟，就成马后炮了。

汽车观察杂志

福田欧曼：搅乱重卡格局

在欧曼办公大楼的旁边，就是欧曼的总装车间。站在厂房外面，感觉里面没什么动静，而走进车间，机器轰鸣的声音和下线卡车开动的声音便迎面扑来，才知道是一个“大场面”：两条生产线正开足马力生产，几百个工人不停地忙碌着。由于气温高，填有冰块的鼓风机正呼呼地吹着凉风。

月销万辆冲击波

6月8日，北京出现少有的高温：37度。炎炎烈日下，福田汽车集团副总经理兼欧曼本部本部长吴越俊洁白的衬衣已被汗水浸湿。在怀柔欧曼工厂的办公楼前，他兴奋地宣告：福田中重卡连续三个月销售过万辆，同时第20万辆重卡交付用户。

去年，陕汽重卡的增幅高达116%，让行业为之震惊。今年1-5月，欧曼重卡的增幅达到107%，远高于重卡行业平均60%左右的增幅，又一次续写了中国重卡的神话。其中3、4、5月份欧曼中重卡销量均超过1万辆，这个数字，即使在轿车领域也只有为数不多的产品能够达到。

宏迅物流公司的总经理胡兵接过第20万辆欧曼重卡的钥匙，深有感触地说:“欧曼重卡的车身5年内不会落伍，就凭这一点转让时能比别的车多卖5000元。” 经销商魏韵风也说：“卖欧曼重卡比其他的利润高，底气足，不但能赚到钱，更能学到东西，实现人生价值。”

沈艳利是一位26岁的小伙子，他2002年7月进入欧曼厂工作，如今已是车间主任、总装部的部长。他告诉记者，他刚进厂时欧曼也刚刚建厂不久，那时这两条生产线还未建成，都在现在的试制车间进行生产，一天生产七八台，一年也就生产2000多台，仅相当于现在10天的工作量。他告诉记者说，“往年6月份就是淡季了，而今年看来一直都是旺季，从春节后工人们都很少休息，因为订单排得太满了。”

    面对从未有过的热销场面，欧曼似乎不想就此罢手，而是开始火上浇油，吴越俊在6月8日的仪式上当场宣布，欧曼服务承诺同时提升，在行业率先将公路用车保修里程提高50%，并且将配件价格下调35%。紧接着计划把非公路用车的保修里程也提高50%。

这下让年轻的车间主任沈艳利再也坐不住了。据他讲，目前是双线单班在生产，工人们都是一个人在干原来三个人干的活。尽管工人们干劲很高，但沈艳利担心长期这样下去工人们会吃不消，他希望工厂进行双班生产，并已经把开双班三线的计划申请递交上去，正等待公司审批。

福田中重卡月销万辆的冲击波已经越过工厂的围墙，在行业内外产生了强烈反响，人们开始思考，欧曼的成功为什么来得这样快。

五年前的战略棋子

在接受本刊记者独家专访时，欧曼品牌本部长吴越俊认为，就像福田其他项目一样，欧曼今天的成功源于世纪之交的战略构想。在2000年的时候，以王金玉为首的福田决策层就开始盯上了重卡。经过周密的调查分析，他们认为，中国重卡市场刚刚进入高速增长的起步阶段，而且行业的整体技术比较落后，这时如果有一个技术上有突破、整体风格让人耳目一新的产品出来，肯定是有市场的。而且福田当时已经有上百万轻卡用户的人脉和网络支撑，虽然重卡的技术含量和市场特点与轻卡不可同日而语，但毕竟福田做重卡不是从零开始。

当然，福田上重卡，除了市场需求因素外，还有福田自身发展的需要。福田用短短几年时间把轻卡做成了全国最大，公司下一个增长点在哪里？还有，福田所有的产品都是五万元以下的低价产品，如何寻求福田品牌的强力提升和利润空间的拓展？

20万元以上的欧曼重卡解决了这两个问题，为了解决到位，欧曼直接定位于中高端重卡品牌，以为第三方物流提供整体解决方案为己任。由于战略上的重要性，福田破天荒第一次自己掏腰包，在重卡项目上投入了10亿元的真金白银，投入了2亿元开发车身模具，引入焊接机器人、阴极电泳涂装等先进工艺，建起了全新的现代化重卡生产基地，而不是象原来以整合社会存量资产为主。据吴越俊介绍，欧曼不仅整个生产制造装备颇具水准，而且从海内外招聘了大量技术人员，比如从一开始就引进了许多日本专家参与工厂建设。

战略的成功解决了企业进入什么领地、何时进入的问题。当欧曼重卡在2002年正式上市时，正好赶上2001年至2004年中国重卡行业少有的连续高速增长期，上市几个月就销售1500多台，紧跟着2003年销售接近1.5万辆，2004年神奇地达到4.3万辆。

然而战略上的成功并不是全部，能否通过强有力的管理迅速解决跨越式发展中出现的问题，是许多快速发展企业面临的难题。在收获了初期的成功地喜悦之后， 欧曼的麻烦接踵而至。市场上对欧曼产品质量和服务的抱怨开始蔓延，导致的直接后果是，2005年欧曼销量一下子滑落到2万多辆，跌幅高达100%。一年之间，恍惚从天堂跌入地狱。

回忆起2005年的日子，总装车间的沈艳利记忆犹新：在前两个月形势还不错，但到了三月份，市场突然就不行了，当时一个月生产2000多台车，不能开足马力生产，闲暇时只好做些试制产品。“当时我们也听到外界说欧曼不行了，要解散了。但大家当时一个人都没走，毕竟大家已是老工人了，对厂子充满了感情。幸好，大家情绪的低谷也就一两个月时间，之后便慢慢好转了。”

而对于2005年的低谷，吴越俊认为这是前进中的必然，即使当年市场不出现大的滑坡，就欧曼而言在连续几年高速增长之后也会进行调整。吴总对记者进一步解释道，由于增长太快，加上对重卡市场把握的经验积累不够，带来了管理上的不协调，服务、配件、销售网络等等都有点跟不上趟。比如，当市场上配件急缺的时候，欧曼组织了大量配件投放，但由于经验不足，投放的配件品种搭配不对路，造成了大量浪费。同时服务网络开发力度不够，有实力的网络偏少。而这些是一个企业涉足新领域必然要交的学费。

如何越过低谷

工人的情绪恢复容易，但市场形势的恢复就不是一天两天的事了。

2005年4月28日，吴越俊作为福田实行品牌经理制后的首任欧曼本部长，正式从福田总部沙河来到怀柔上任，福田公司总经理王金玉给他送行的时候说：“我给你时间。”

吴心里明白，王总话虽这么说，但其实留给欧曼的时间已经不多。接手欧曼项目后，吴带领欧曼进行了历时两年的调整，而今天看来，这一场调整可以说牵扯欧曼的方方面面，是一次脱胎换骨式的提升。

首先，福田在欧曼率先推行的品牌经理制给欧曼带来了矩阵式管理模式。在原来横向职能化管理不变的前提下，增加了一个纵向的品牌管理，这样的最大好处就是能集中整个集团的智慧，提高决策的效率和正确性。比如欧曼在做07年业务方案时，王金玉总经理亲自带领福田集团的领导团队，参与每一项策略的讨论。而这在以前则是难以实现的。主抓生产、质量、技术的欧曼副本部长李洪俊认为，通过新的管理模式，解决了原来一体化管理模式的效率高但有可能只重眼前的毛病，同时通过流程管理把市场、营销和工厂联系在一起，打破了“部门墙”，使得效率更高。

第二，进行产品调整。由原来一个档次的产品发展为高、中、低三个档次，并且丰富品种。在欧曼现有产品中，有60%是在05、06 这两年开发的新品种。在欧曼工厂的东侧，有一片旧的厂房被漆成了浅蓝色，这里有欧曼的试制车间和欧曼的技术中心。魏立华是欧曼技术中心产品管理部的部长，他认为，重卡的个性化需求比较多，而欧曼重卡在市场上取得成功就在于对市场有极强的适应性。他告诉记者，欧曼技术中心从事的大量工作就是市场部门提出市场需求，然后技术中心经过市场调研后进行技术方案的更新、立项，并上报福田研究院进行设计，下发图纸后进行试制，试验、进入生产准备。与福田研究院相比，欧曼技术中心是与市场贴得更近的研发机构。就是依靠这种二级开发的工作程序，欧曼的产品线不断被丰富，仅2006年就推出了126个新品。魏立华自豪地告诉记者，目前欧曼已经是国内重卡生产企业中产品线最为丰富、覆盖面最广泛的重卡企业，在重卡领域，欧曼的产品已经涵盖了一汽、东风和重汽的所有产品。

第三，推进订单制管理。吴越俊告诉记者，这是所有调整中最艰难的一项，到目前仍在进行，但也是见效最直接的。库存是万恶之源，2005年欧曼库存最多时达到9000辆，而2007年库存最多时才6000辆左右，节省资金占用6个亿。2002年欧曼刚投产时，双班生产一年几千辆还很忙乱，而5年后的今天单班生产月产7000多辆，还井然有序，设备还是那些设备，人员反而减少了。究其原因，就是优化了流程设计，去掉了不合理的流程，并将每个流程时间缩短。这些有效地保证了订单制的推行。吴总告诉记者，欧曼中心库的库存车从原来的3000辆减少到了500辆以下，下一步可能还要取消中心库。

负责生产一线管理的李洪俊对订单管理有更直接的感受。他介绍道，当时订单制的提出是基于业务发展的紧迫性，因为欧曼的业务个性化需求非常强，而用户和经销商都想在最短时间内拿到产品，而对于工厂来讲，如果要满足所有产品需求，要么是产能无限大，要么是零部件库存无限大。这个矛盾的解决就是把产品进行分类，我们把产品分成了A类、B类、C类、D类，每一类都会给经销商一个交货周期的承诺，例如A类是当时提货B类是十二天等。所以A类就存零部件，B类存一部分零部件，C类就可以不存零部件。订单管理推出后，欧曼库存零部件的占用从原来的4亿元下降到不足1.8亿元。由于库存是供应商存放的，所以给供应商减少了占用资金，为降低零部件的采购成本提供了空间。

第四，强化服务和配件供应。这是一个大量占用资金的环节，但又是用户十分看重的环节，吴越俊承认原来这是欧曼的短板。近两年，欧曼投入了4个亿进行配件网络建设，将网点建在用户所在地，并延长保修里程，并建起了国内最大的商用车呼叫服务中心。调整的结果是在配件占用资金减少50%的同时，使供应的满足率由原来的70%提高到95%。昔日遭人质疑最多的短板，如今变成了欧曼的强项。

第五，狠抓质量管理。质量问题也曾经是欧曼遭抱怨最多的问题之一。欧曼在意识到这个问题之后，采取了革命性的措施，包括将质量管理的战线从公司内部延伸到配套商那里去，结果是配套商数量减少了20%，而质量水平大幅提升，故障率和索赔率分别降低了30 % 和  20%。

第六，销售网络的调整。一个最大的动作就是按照用户需求导向将产品分为欧曼9系、欧曼6系和欧曼奇兵三大系列，不同系的产品实行分网经营，同时经营多个系的经销商还要求分组织经营。在网络管理方面，实行开发与培育并重的策略。一方面开发优质的经销商，另一方对现有经销商进行培育，提高其分销能力，并且鼓励经销商建服务站，鼓励服务站卖车。

吴越俊清楚地记得，在2005年最困难的时候，福田公司王金玉总经理多次到怀柔，给欧曼开会鼓劲。尤其是8月份只卖了800台，这是欧曼首次出现低于1000辆的情况。王金玉让把所有的市场经理都召回总部，他不仅没有批评反而鼓励大家，并给大家分析形势，让大家相信这是暂时的调整过程中的正常现象，同时也让大家明白如何才能尽快走出这个过程。

六大调整的效果可以用两个数据来表达，欧曼05年的销售降幅超出100%，06年的增幅是60%，07年上半年的增幅是100%，居行业之首。

欧曼两年调整的成功让吴越俊深有感触，他认为，企业的竞争光靠某一方面的强势是不能长期取胜的，你可能通过营销上的强势取得一时的市场增长，也可能靠一款新产品吸引不少用户的眼球，虽然欧曼向来以营销见长，但对汽车这样的产品，光靠营销是不可能取胜的，长远来看，企业最终比拼的还是老生常谈的那几个因素：质量、技术、服务和网络，缺一个都不行。而当一个企业同时具备了这四个要素时，它势必成为影响整个行业的力量。

搅乱重卡格局

调整后的欧曼确实让行业吃了一惊。福田中重卡3个月销售超过3万辆，这个数字已经在行业内排名第三，仅次于解放和东风，这让本来就越来越不稳定的重卡格局又增添了新的变数。

从前八名的销量图可以看出，在2005年之前，中国重卡行业的格局清晰可见，年销量在5万辆以上的只有解放和东风，他们以明显的规模优势构成重卡第一军团，而三个重汽和福田欧曼则分别在1-5万辆区间内构成第二军团，其他的重卡企业销量均不过万辆，属于第三军团。

情况从2006年开始风云变幻。首先是中国重汽销量超过6万辆，与解放和东风的差距拉得很近，似乎这三家要构成新的第一军团；其次是陕汽异军突起，连续超越两个名次之后，与调整后恢复良好的福田欧曼一起，都以超过3万辆的业绩呈现出游离第二军团的架势。但是，这个新的格局还没有稳定下来，今年就让福田给搅乱了，连续3个月销售过万辆，似乎表明福田也要和中国重汽一起冲向第一军团。

看一看排名前8的重卡企业，我们发现只有欧曼是该行业的新进入者。其实重卡的新进入者还有不少，如江淮格尔发、华菱、汇众、春兰、洛阳一拖、南汽凌野等等。虽然从销量来看都还未成气候，但这种后浪推前浪的竞争环境让每一个置身其中的成员都倍感压力。

有不少人认为中国汽车产业竞争最激烈的当属轿车，但吴越俊却认为，重卡的竞争远远超过轿车。据数据显示，目前我国中重卡的销量只有50多万辆，而产能则有120万辆；从市场表现来讲，也是这样，轿车市场年年增长，而重卡市场则有起有伏；轿车进入者都能立足，而重卡新进入者很难成功；另外，重卡研发的难度也远高于轿车。

吴越俊进一步分析道，本来就不稳定的重卡格局还要面临不确定的行业变数：首先是法规带来的技术上的变数；其次是全球化带来的变数；第三是消费者的变数，比如物流集中的趋势使得重卡消费者数量越来越少，但每家买车的数量却越来越多。这些变数都对新的行业格局的形成有重要影响。中国重卡近几年经历了一个由集中到分散的过程，下一步再由分散到集中的时候，门槛自然就会高出许多。

吴越俊最后肯定地说：“重卡行业三五年内就会有出局者，而福田的目标是进入第一阵营。”

在一片还未平整好的工地上，上汽集团董事长胡茂元最先将满满一锹土抛向奠基石，激起一片水花。他脸上抑制不住的笑容背后，是一个心愿的了结：已经当上销量冠军的上汽终于摆脱了“三大”中唯一一个没有商用车的尴尬局面。

上汽整装入场

6月15日上午，几十辆大客车从还未修建好的公路上疾驰而过，卷起的劲风和着沙尘让路旁绵延的彩旗晃动不已。那彩旗上赫然现出一个陌生的名字：上汽依维柯红岩。

红岩重生

客车上的客人们就是为着祝贺这个陌生名字的诞生而来的。到了重庆市江北经济开发区的黄茅坪，才感到排场非同一般，红色的拱门、红色的地毯，还有几十米宽的主席台，在一望无际的荒原上显得格外刺眼。嘉宾阵容更是豪华，重庆市和上海市的三位副市长、菲亚特集团副总裁、依维柯公司总裁、上汽集团董事长和总裁，还有意大利驻华使馆人员等等，大会主持人是重庆市政府办公厅的一位副秘书长，人们笑称这是主持人级别最高的一次企业活动。

这就是重卡行业关注已久的红岩的最终归宿——由上汽、依维柯和重庆重汽三方合资组建的上汽依维柯红岩商用车有限公司，其中上汽依维柯商用车投资有限公司（上海汽车与意大利依维柯公司各50%合资组建）占67%股份，重庆重汽集团占33%股份，经营期限30年。实际上，相当于三方各占1/3。

同时成立的还有上汽菲亚特红岩动力总成有限公司，两个项目一起将在重庆江北开发区投资47亿元人民币，一期项目计划2008年10月建成，实现整车生产能力4万辆、发动机10台，而位于重庆市双桥的红岩老基地将被打造成关键零部件生产基地。

胡茂元和陈虹同时出现在庆典仪式上，体现出上汽对此项目的格外重视。已经当上销量冠军的上汽在“三大”中是唯一一个没有商用车的企业集团，这样的尴尬局面一直困扰着上汽，而上汽为此的努力也一刻没有停止。坊间流传的和日本五十铃的接触终究没有什么结果，而2004年10月的对韩国双龙汽车的收购，换来更多的也只是SUV等乘用车方面的资源。

机会终于来了。当重庆红岩的控股方湘火炬因其母公司德隆集团的崩溃而受到牵连时，重庆市国资委强势出击，硬逼着湘火炬从红岩、卡福、綦齿等重卡产业链退出。而本来被湘火炬抛过绣球的依维柯此时却联手上汽展开了对红岩的重组，为此双方还事先在上海成立了一个合资的投资公司。

重组的过程应该说是顺利的。2004年9月8日重庆重汽与上海汽车签订合作框架协议，正式启动合资合作的“908项目”；2005年12月16日，加上依维柯的三方又签署了重组的框架协议；2006年8月22日，国家商务部批准上海汽车与依维柯公司合资成立上汽依维柯商用车投资有限公司，为红岩合资扫清了产业政策面上的障碍；2007年4月9日， 国家发改委批准上汽依维柯红岩商用车有限公司项目，新公司注册资本13亿元。可以说是一年一个实质性的进展，直到今年6月15日，各方终于迎来了挥锹奠基、举杯开怀的时刻。

汇众收编

没想到今年6月成了中国重卡的多事之秋，所幸的是大都是令人鼓舞的好事。

就在红岩重张开业的头两天，6月13日，上海汽车公司宣布，已与上实汽车发展有限公司签订了《股权转让协议》，以14.75亿元将其持有的上海汇众50%股权、上海万众50%股权悉数收入囊中。如此一来，上海本土的汽车工业基本归顺上海汽车，而其中对上汽最为重要的恐怕还是汇众手里的重卡项目，这从两个公司的收购价格之差也可以得到印证，汇众汽车制造有限公司50%的股权为12.05亿元，评估值较账面值升值达23.28%，而万众汽车零部件有限公司50%的股权为2.7亿元，评估值较账面值升值仅0.74%。

    其实，早在四、五年前，上海汇众的重卡项目就已经上马，时间和福田欧曼、江淮格尔发等企业相差不多。但多年来体制和机制的制约，使得汇众的整车业务远远不如其零部件业务，重卡的市场表现不仅不能和欧曼同日而语，比格尔发也差得很多。在上海汽车工业的大潮中，汇众重卡就像一个孤岛。尽管上汽十分缺乏商用车资源，但自己身边的项目就是不能强力推进，原因就是上汽只占汇众50%的股份。

持有上海汇众100%股权之后，上海汽车突然间拥有了两个颇具资质的重卡项目了，东有汇众，西有红岩，两家既能互相配合，也能互相钳制，使得上汽一手托两家，变得相当主动。如此一来，上汽在商用车上的短板，虽不能说变成了强项，起码有了些许看头。

重卡新演绎

据上海汽车6月初透露，公司将在未来5年内投资2.1亿元，建立商用车技术中心。看来上汽在商用车业务上的推进是系统考虑、全线推进的。其实，上汽在“十一五”规划中已经将商用车列为发展重点，“整合全球资源，做大做强”是其商用车发展的思路。

一系列的动作确实体现了上汽整合全球资源的能力。本来红岩在中国重卡的排名只在第六位，而且去年比前面的陕汽和福田欧曼的差距已经比较明显，但如今，红岩有了世界先进的依维柯重卡产品和技术的输入，有财大气粗的上汽的资金和管理输入，加上红岩“科班”出身的重卡生产底子，就当重新认识了。合资后的红岩拥有了红岩、斯太尔和依维柯3个平台的重卡产品，载重覆盖5-60吨，品种近1000种。上汽依维柯红岩新任总经理阳树毅表示，新公司今年的销售目标是，确保整车销售比去年同期增长40% 以上，销售收入增长20%以上，市场占有率提高1个百分点。

如果说以福田欧曼为代表的急行军企业靠对路的产品、灵活的营销和快速的反应冲乱了重卡市场既有的格局，那么上汽在商用车领域完成布局之后，更大规模的以资本和技术为武器的阵地战即将上演。上汽整合红岩和汇众等重卡资源后，以集团的身份参与到重卡行业竞争中来，不仅形成了与一汽、东风的全线对垒，也必将给重卡的格局带来难以想象的冲击。

    2007年以后的中国重卡，将更加热闹。

《汽车观察》杂志7月刊

中国的汽车产业正处在急剧变动发展的过程中，在这个过程中，什么东西都在变。这不，汽车行业老大的位置又被争来抢去了。

本来行业老大一直是一汽集团，是汽车工业的长子，但2006年情况发生了变化，上汽全年销售量以6万辆的优势超过了一汽，成为新的年度老大。进入2007年，上汽在一季度一直保持着老大的位置，而且优势仍在6万辆左右，可是好景不长，4月份一汽以不足千辆的微弱优势重新夺回了老大的宝座，并且在5月份巩固了这一胜利果实。

行业老大的名分虽然对一汽和上汽都没有多少实际意义，但其象征意义却不容忽视，尤其在差距很小的时候，彼此暗下决心一争高低是肯定的。于是不少行业人士和媒体也开始热衷于分析预测谁将成为最后的赢家，坐稳老大的宝座。

分析有宏观层面的，比如认为上汽国际化走得比一汽好，资金实力比一汽强，在轿车方面优势明显，超过一汽是迟早的事；也有中观层面的，比如认为南北大众不分上下，但丰田在全球超过通用的事实必将在国内上演，而且上海通用的排名后退和一汽丰田的稳步上升已经露出端倪，况且一汽在商用车方面不知比上汽强多少，所以一汽不会轻易被上汽超越；甚至有微观层面的分析认为，迈腾对领驭，奔腾对荣威，科罗拉对明锐，都是针尖对麦芒，谁也奈何不了谁。

而笔者认为，上汽与一汽的老大之争，不可能赢在既有产品的拼销量上，而是赢在对全球资源的整合能力上，赢在对国内汽车产业重组的贡献度上。试想想，当初一汽重组天津汽车是何等大手笔，单是天汽的夏利就为一汽贡献了近20万辆的销量；而今天的上汽携依维柯重组红岩重汽也是可圈可点，不仅补上了上汽在商用车上的短板，而且在重卡业务上直接进入第二阵营。另外，业界盛传的上汽和南汽的合作、菲亚特对上汽的心仪都隐含着更大的变数，而这方面，一汽的想象空间似乎不如上汽多。

记得力帆老总尹明善曾对笔者说过，力帆欢迎一汽去收编。力帆尚且有此想法，那些步履维艰的轿车、SUV、卡车、客车的新进入者们肯定也有不少会有此想法。如果一汽和上汽在这方面能多有建树，不仅会迅速构建起行业老大的优势，而且可以整肃行业秩序，促进汽车行业持续健康发展——而这既是成为老大的捷径，也是作为老大的责任。

愿一汽和上汽在老大的争夺战中都变得越来越强大。

如果把所有的自主品牌当作一个阵营，那么由于起点低基数小，前些年的增长势头确实十分吓人，大有把合资品牌斩立决的架势。但事情并没有这么简单，从今年开始，自主品牌的表现就像股市，开始了高位的震荡。

今年以来，自主和合资两大阵营在力量对比和市场表现上出现明显的拉锯战。拿自主品牌的领军企业奇瑞来讲，其轿车销量排名1月份第三，2月份第四，3月份第二，4月份第四，其主力车型QQ4月的销量滑至第10名；再看看自主品牌在车型销量前10强中的数量，1月份是4个，2月份3个，3月份5个，4月份4个，进入10强的还是夏利、QQ、福美来、F3、旗云这几款人们熟悉的车型；轿车企业销量排名同样是僵持现象明显，前10强中，自主品牌企业1月份有3家，2月份3家，3月份2家，4月份3家， 他们是人们熟知的奇瑞、吉利和天津一汽。

震荡的主要原因是合资品牌的强烈抵抗，第一阵营中，南北大众在产品、市场和内部管理调整到位后的强劲表现硬是把盘踞冠军宝座多时的上海通用逼退到第三的位置，同时也给奇瑞冲击冠军的梦想设置了三道严酷的防线；广本、神龙、一汽丰田的稳扎稳打，始终盘踞在10强的中间位置；东风日产没有一款产品进入销量10强，但凭借丰富的产品线和慢热的内功，企业总体销量自从今年进入10强后一路飙升，4月已经排名第五位。这样的情势宣告了一个严酷的现实：自主品牌企业正在遭遇发展史上一场最激烈的战斗，在这场战斗中，自主品牌产品越来越多地和合资品牌主力部队发生正面冲突，而合资企业在经过适应性调整和战略战术的改进后势头回升迅猛，这就决定了这场战斗的反复、持久和艰难。但唯有赢得这场战斗，自主品牌才能真正强大起来，成为中国汽车市场的主宰。

战斗虽然激烈，但大势仍然明显。虽然在10强开外，合资企业还有杀气腾腾的广州丰田，蓄势待发的长安福特，但自主品牌也有颇具实力的华晨、哈飞紧随其后，加上长安、比亚迪、长城、江淮、力帆、荣威、名爵等等，在后备军团的规模上自主品牌占有明显的上风。激烈的战斗已经让一直位居10强的北京现代从2月的第5滑到3月的第10，直到4月跌出10强排行榜。另一个更有说服力的数据是，2006年12月，自主品牌销量占轿车市场份额的25.6%，而今年4月，自主品牌达到轿车销售总量的28.22%，成为市场份额最大的车系，超过紧随其后日系车1.34个百分点。这说明，自主品牌总体的上升势头没有改变。

战斗越激烈，胜利的到来就越快。自主品牌，顶住就是胜利。